S1 : Industrie 4.0 as a service, concentration & résistance à l’ubérisation

Plan d'action

Industries Grand-Est Menaces Opportunités Enjeux Actions
Nouvelles technologies Seulement quelques experts sont capables de suivre et  d’analyser les impacts forts des comparateurs sur l'expérience utilisateurs

Manque d’organisation des données dans les entreprises, car afflux très élevé 

Coût des nouvelles technologies très élevé (ressources rares)

Fragilisation de la cybersécurité

Difficulté à faire les bons choix, mise en péril de l’entreprise. (Nécessite des décisions stratégiques en situation d’incertitude et d’information imparfaite)

Ressources limitées (RH, Financière, temps de mise en réseau, etc), obligation de focalisation
 

Développer des programmes orientés utilisateurs dans les entreprises 

Casser la logique en silo des métiers
Structuration des données de l'entreprise et en particulier de la connaissance clients souvent éparpillée et diversifiée (cf. 4V Big data)

Compréhension plus approfondie du parcours client et anticipation des évolutions comportementales.

Gains de productivité apportés par la digitalisation et l’optimisation des processus clients
Fiabilisation des problèmes de qualité grâce à une détection instantanée et une anticipation des risques.

Soutien national sur le numérique

Ecosystème Grand-Est de plus en plus favorable

Agilité dans les partenariats

Instiller un « réflexe numérique » notamment au sein des ETI/PME à travers des collaborations locales

Développer une stratégie de gestion des données à l'échelle de l'entreprise (cf. Big data)

Fiabilité et protection des données pour le consommateur et pour l'entreprise

Mobilisation et formation des collaborateurs sur les évolutions technologiques

Capacité à accéder à des moyens de financement et d’accompagnement à la transition numérique

 
Regroupements d’entreprises, avec universités, laboratoires, instituts à l’échelle régionale (type cluster) pour partager l’information, mutualiser la formation (digitalisation, reconversion numérique) et la R&D (ex CIVC comité champagne), identifier les besoins en compétences, réaliser de la veille techno (création du rôle d’évangélisateur) 

Créer un écosystème entre acteurs industriels et acteurs de l’innovation numérique : Communautés de pratique thématiques régionales (par exemple blockchain, expérience utilisateurs…), Espaces physiques partagés (ex : lieux Totem créés dans la région)

Construction de plateformes d'open data et de partage de données (ex : PIA Strasbourg)

Développement de la culture brevet dans les entreprises du Grand Est, augmentation des dépôts de brevets, développement d’un accompagnement plus proactif (INPI ou autres)

Plan IA IoT big data Grand Est  

Formations initiales et continues, complètes ou modulaires sur les nouvelles technologies (ex : école SIMPLON , AlsaceTech DU disrupt, ...)

Collaboration avec entreprises de conseil, collectivités, BPI

Dispositifs de réflexion commune aux PME sur des formations d'intérêts communs
 
Aspects financiers Nécessaire priorisation des investissements entre différents sites de production

Sujet méconnu, montants des investissements nécessaires encore flous

Difficultés d'accès aux financements, faiblesse du recours au Venture Capital
 
Tokenisation des services et des clients (plus facile pour les PME, plus agiles)

Taux d'intérêt bas favorables à l'investissement

Contrôle plus précis de la rentabilité grâce à l’IA (Estimation ROI, cohérence du pricing avec la rentabilité, etc.) 

Développement de la participation des grands groupes au financement des start-ups

Plus d'ouverture aux nouveaux modes de financements (crowdfunding, crowdinvesting, crowdlending, financement par les clients, etc.)

Tendance de prêts entre entreprises

Développement de financement adressés aux TPE/PME
 
Trouver de nouveaux moyens de financement pour investir dans les nouvelles technologies et développer le serviciel 

Co-développements et co-investissements réduisant les besoins de financement des entreprises 
 
Extension du crédit d'impôt recherche à la transformation digitale (lobbying)

Développer les dossiers de subventions en lien avec les thématiques portées par l’Etat (par exemple en lien avec l’IoT et le cloud, ou encore le serviciel)

Monnaie virtuelle Grand Est sur le modèle de la Suisse (propre monnaie locale entre les entreprises uniquement) 

Développer les prêts entre entreprises du Grand Est

Plateforme de crowdfunding spécifique au Grand Est, avec thématiques ciblées (par exemple énergies renouvelables comme en Occitanie), pour une augmentation de l’usage de ces ressources
 
Business model Perte d'influence dans la chaîne de valeur (vampirisation par les plateformes et recentrage sur le cœur de métier)

Accroissement du coût des services (scaling)

Possibles contre-offensives des plateformes face au ralliement des start-up et des PME qui les court- circuitent

Commoditisation des services (détérioration des prix ou escalade des prestations)
Développement de nouvelles sources de revenus (services à valeur ajoutée, en plus des produits manufacturés, location de matériel et machines, B2B2C 

Recentrage local, économie d'échelle entre industriels (par ex., achats groupés, partage de talents/location)

Passer du partenariat au codéveloppement entre industriels
dans le B2B, voire le B2C avec les consommateurs finaux

Consommation de masse à bas prix possible (en partie)

Avantage de l’agilité et de la rapidité d’actions des Start-Ups pour intégrer des nouvelles tendances / technos 

Nouveaux business model fondé sur les collaborations Start-Ups - PME 

PME PMI offrent des solutions en réseau
 
Ne pas seulement incorporer du digital dans l’industrie, mais changer les business model et en créer de nouveaux 

Développer l’open innovation
Se différencier sur les plateformes pour éviter la « commoditization trap » (produit augmenté : service à valeur ajouté + marque

Développer une culture client auprès de l'ensemble des salariés de l'entreprise 

Être rentable dans un contexte de recentrage sur le cœur de métier 

Maintien du temps d’avance des PME concernant ces évolutions rapides

Faciliter l’expression des besoins des grandes entreprises vis à vis des PME
 
Rencontres Start-Ups - Grands Groupes d’Alsace, et montage de projets communs: 

Clusters, Mini Silicon Valley d’Alsace

Création de services à valeur ajoutée différenciant pour répondre aux enjeux clients et les anticiper (partir des enjeux clients plutôt que des enjeux de production). 

Développer les rôles d’ambassadeur de marque, orientation client des fonctions support/backoffice

Mise en place de démarches d’optimisation des processus services au même titre que l’optimisation des processus de production 

Mises en relation via des acteurs institutionnels (CCI, Région,...)

Créer des rôles d’évangélisateurs au sein de groupements

Généralisation du benchmarking
 
Processus de production Livrer très vite, produire vite peut poser des problèmes de qualité et de gestion des flux (ex. bullwhip effect) et générer des problèmes dans la personnalisation des produits et services (dilemme standardisation, personnalisation)

Numérisation en silo au sein des entreprises (uniquement certains départements ou individus)

Difficulté sur les coûts de production des grandes entreprises liés à la robotisation (orientations premium ou low cost génératrices de coûts très élevés)

Absence de compétences pour mener la transformation digitale (automatisation, etc.)
 
Grandes entreprises peuvent s’apparenter à des réseaux de petites structures

Développement de l’IOT impact positivement l’ensemble de la chaîne de valeur

Développement de digital twins

Capacité à être précurseurs sur les nouvelles techno, grâce à leur flexibilité

Capacité à conduire l'hyper spécialisation grâce à l’agilité
Forces des ETI : circuit de décision court, organisation horizontale, ancrage régional… contrairement aux grands groupes
 
Augmenter l’agilité des Grands Groupes, particulièrement les plus traditionnels 

Accélérer la numérisation au sein de l'entreprise

Capacité à utiliser de nouveaux modes de distribution plus agiles

Nécessité d'optimisation du temps de machines disponible (en lien avec les nouveaux marchés)

Segmentation des modèles pour les PME (hyper adaptation, hyper spécialisation de masse)
Industrialisation des services
 
Formations à la logistique agile

Formations au management agile (notamment pour les Grands Groupes)

Recruter des talents formés à l’agilité / au management agile

Demande de subventions nationales et Européennes liées au numérique et au digital

Elaborer un service-profit-chain
 
RH Forte pression : délais raccourcis, attentes contradictoires (fiabilité/rapidité), changements et disparition de métiers

Difficultés pour accompagner les personnels aux compétences obsolètes et pour couvrir les besoins de nouvelles compétences

Turn-over des salariés, nouveau en Alsace (esprit zapping) 

Menaces sur le recrutement 

Export de talents vers l’Allemagne (plus de synergie)

Industries vieillissante et recrutement des jeunes

Endogamie avec la difficulté à attirer des profils hors Alsace

Métiers nouveaux rares (data scientist par exemple), avec une très forte concurrence

Manque de perspectives de carrières dans les PME

Risques énoncés précédemment accrus pour les PME PMI
 
Développement du Human to  Human : écoute de l'expérience des collaborateurs et écoute de l'expérience des clients au sens émotionnel

Accélération du e-learning à la carte

Autonomisation des équipes (par ex. équipe de maintenance)

Soutien national sur l'emploi

Développement intrapreneuriat

Dé-silotage plus simple à réaliser car allègement des structures, réponses organisationnelles plus simples à déployer

Les jeunes générations se concentrent moins sur un plan de carrière que sur les opportunités professionnelles à saisir.

Participation des salariés au travers de l’actionnariat et l’intéressement.
 
Acculturation aux nouvelles technologies par les entreprises et culture client à conduire en parallèle

Maintenir et faire évoluer les compétences des salariés (capacités de formation, capacités de fidélisation)

Développement de talents capables de développer le service sur la production et la logistique

Enjeux d'attractivité pour trouver et garder les talents sur le territoire, en particulier pour les PME
Développer des plans de formation autour des nouvelles technologies et de la culture client

Extension du crédit d'impôt recherche au développement des compétences (lobbying) 

Diagnostics réguliers et accompagnement psychologique des salariés vis-à-vis du stress, de la pression et de la reconversion 

Faire appel à des managers coachs, lead users, référents, etc. pour un accompagnement de la transition numérique potentielle de leurs compétences
Identification de « champions technologiques » Grand Est
 

 

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