Plan d'action
| Industries Grand-Est | Menaces | Opportunités | Enjeux | Actions |
| Nouvelles technologies | Seulement quelques experts sont capables de suivre et d’analyser les impacts forts des comparateurs sur l'expérience utilisateurs Manque d’organisation des données dans les entreprises, car afflux très élevé Coût des nouvelles technologies très élevé (ressources rares) Fragilisation de la cybersécurité Difficulté à faire les bons choix, mise en péril de l’entreprise. (Nécessite des décisions stratégiques en situation d’incertitude et d’information imparfaite) Ressources limitées (RH, Financière, temps de mise en réseau, etc), obligation de focalisation |
Développer des programmes orientés utilisateurs dans les entreprises |
Instiller un « réflexe numérique » notamment au sein des ETI/PME à travers des collaborations locales Développer une stratégie de gestion des données à l'échelle de l'entreprise (cf. Big data) Fiabilité et protection des données pour le consommateur et pour l'entreprise Mobilisation et formation des collaborateurs sur les évolutions technologiques Capacité à accéder à des moyens de financement et d’accompagnement à la transition numérique |
Regroupements d’entreprises, avec universités, laboratoires, instituts à l’échelle régionale (type cluster) pour partager l’information, mutualiser la formation (digitalisation, reconversion numérique) et la R&D (ex CIVC comité champagne), identifier les besoins en compétences, réaliser de la veille techno (création du rôle d’évangélisateur) Créer un écosystème entre acteurs industriels et acteurs de l’innovation numérique : Communautés de pratique thématiques régionales (par exemple blockchain, expérience utilisateurs…), Espaces physiques partagés (ex : lieux Totem créés dans la région) Construction de plateformes d'open data et de partage de données (ex : PIA Strasbourg) Développement de la culture brevet dans les entreprises du Grand Est, augmentation des dépôts de brevets, développement d’un accompagnement plus proactif (INPI ou autres) Plan IA IoT big data Grand Est Formations initiales et continues, complètes ou modulaires sur les nouvelles technologies (ex : école SIMPLON , AlsaceTech DU disrupt, ...) Collaboration avec entreprises de conseil, collectivités, BPI Dispositifs de réflexion commune aux PME sur des formations d'intérêts communs |
| Aspects financiers | Nécessaire priorisation des investissements entre différents sites de production Sujet méconnu, montants des investissements nécessaires encore flous Difficultés d'accès aux financements, faiblesse du recours au Venture Capital |
Tokenisation des services et des clients (plus facile pour les PME, plus agiles) Taux d'intérêt bas favorables à l'investissement Contrôle plus précis de la rentabilité grâce à l’IA (Estimation ROI, cohérence du pricing avec la rentabilité, etc.) Développement de la participation des grands groupes au financement des start-ups Plus d'ouverture aux nouveaux modes de financements (crowdfunding, crowdinvesting, crowdlending, financement par les clients, etc.) Tendance de prêts entre entreprises Développement de financement adressés aux TPE/PME |
Trouver de nouveaux moyens de financement pour investir dans les nouvelles technologies et développer le serviciel Co-développements et co-investissements réduisant les besoins de financement des entreprises |
Extension du crédit d'impôt recherche à la transformation digitale (lobbying) Développer les dossiers de subventions en lien avec les thématiques portées par l’Etat (par exemple en lien avec l’IoT et le cloud, ou encore le serviciel) Monnaie virtuelle Grand Est sur le modèle de la Suisse (propre monnaie locale entre les entreprises uniquement) Développer les prêts entre entreprises du Grand Est Plateforme de crowdfunding spécifique au Grand Est, avec thématiques ciblées (par exemple énergies renouvelables comme en Occitanie), pour une augmentation de l’usage de ces ressources |
| Business model | Perte d'influence dans la chaîne de valeur (vampirisation par les plateformes et recentrage sur le cœur de métier) Accroissement du coût des services (scaling) Possibles contre-offensives des plateformes face au ralliement des start-up et des PME qui les court- circuitent Commoditisation des services (détérioration des prix ou escalade des prestations) |
Développement de nouvelles sources de revenus (services à valeur ajoutée, en plus des produits manufacturés, location de matériel et machines, B2B2C Recentrage local, économie d'échelle entre industriels (par ex., achats groupés, partage de talents/location) Passer du partenariat au codéveloppement entre industriels dans le B2B, voire le B2C avec les consommateurs finaux Consommation de masse à bas prix possible (en partie) Avantage de l’agilité et de la rapidité d’actions des Start-Ups pour intégrer des nouvelles tendances / technos Nouveaux business model fondé sur les collaborations Start-Ups - PME PME PMI offrent des solutions en réseau |
Ne pas seulement incorporer du digital dans l’industrie, mais changer les business model et en créer de nouveaux Développer l’open innovation Se différencier sur les plateformes pour éviter la « commoditization trap » (produit augmenté : service à valeur ajouté + marque Développer une culture client auprès de l'ensemble des salariés de l'entreprise Être rentable dans un contexte de recentrage sur le cœur de métier Maintien du temps d’avance des PME concernant ces évolutions rapides Faciliter l’expression des besoins des grandes entreprises vis à vis des PME |
Rencontres Start-Ups - Grands Groupes d’Alsace, et montage de projets communs: Clusters, Mini Silicon Valley d’Alsace Création de services à valeur ajoutée différenciant pour répondre aux enjeux clients et les anticiper (partir des enjeux clients plutôt que des enjeux de production). Développer les rôles d’ambassadeur de marque, orientation client des fonctions support/backoffice Mise en place de démarches d’optimisation des processus services au même titre que l’optimisation des processus de production Mises en relation via des acteurs institutionnels (CCI, Région,...) Créer des rôles d’évangélisateurs au sein de groupements Généralisation du benchmarking |
| Processus de production | Livrer très vite, produire vite peut poser des problèmes de qualité et de gestion des flux (ex. bullwhip effect) et générer des problèmes dans la personnalisation des produits et services (dilemme standardisation, personnalisation) Numérisation en silo au sein des entreprises (uniquement certains départements ou individus) Difficulté sur les coûts de production des grandes entreprises liés à la robotisation (orientations premium ou low cost génératrices de coûts très élevés) Absence de compétences pour mener la transformation digitale (automatisation, etc.) |
Grandes entreprises peuvent s’apparenter à des réseaux de petites structures Développement de l’IOT impact positivement l’ensemble de la chaîne de valeur Développement de digital twins Capacité à être précurseurs sur les nouvelles techno, grâce à leur flexibilité Capacité à conduire l'hyper spécialisation grâce à l’agilité Forces des ETI : circuit de décision court, organisation horizontale, ancrage régional… contrairement aux grands groupes |
Augmenter l’agilité des Grands Groupes, particulièrement les plus traditionnels Accélérer la numérisation au sein de l'entreprise Capacité à utiliser de nouveaux modes de distribution plus agiles Nécessité d'optimisation du temps de machines disponible (en lien avec les nouveaux marchés) Segmentation des modèles pour les PME (hyper adaptation, hyper spécialisation de masse) Industrialisation des services |
Formations à la logistique agile Formations au management agile (notamment pour les Grands Groupes) Recruter des talents formés à l’agilité / au management agile Demande de subventions nationales et Européennes liées au numérique et au digital Elaborer un service-profit-chain |
| RH | Forte pression : délais raccourcis, attentes contradictoires (fiabilité/rapidité), changements et disparition de métiers Difficultés pour accompagner les personnels aux compétences obsolètes et pour couvrir les besoins de nouvelles compétences Turn-over des salariés, nouveau en Alsace (esprit zapping) Menaces sur le recrutement Export de talents vers l’Allemagne (plus de synergie) Industries vieillissante et recrutement des jeunes Endogamie avec la difficulté à attirer des profils hors Alsace Métiers nouveaux rares (data scientist par exemple), avec une très forte concurrence Manque de perspectives de carrières dans les PME Risques énoncés précédemment accrus pour les PME PMI |
Développement du Human to Human : écoute de l'expérience des collaborateurs et écoute de l'expérience des clients au sens émotionnel Accélération du e-learning à la carte Autonomisation des équipes (par ex. équipe de maintenance) Soutien national sur l'emploi Développement intrapreneuriat Dé-silotage plus simple à réaliser car allègement des structures, réponses organisationnelles plus simples à déployer Les jeunes générations se concentrent moins sur un plan de carrière que sur les opportunités professionnelles à saisir. Participation des salariés au travers de l’actionnariat et l’intéressement. |
Acculturation aux nouvelles technologies par les entreprises et culture client à conduire en parallèle Maintenir et faire évoluer les compétences des salariés (capacités de formation, capacités de fidélisation) Développement de talents capables de développer le service sur la production et la logistique Enjeux d'attractivité pour trouver et garder les talents sur le territoire, en particulier pour les PME |
Développer des plans de formation autour des nouvelles technologies et de la culture client Extension du crédit d'impôt recherche au développement des compétences (lobbying) Diagnostics réguliers et accompagnement psychologique des salariés vis-à-vis du stress, de la pression et de la reconversion Faire appel à des managers coachs, lead users, référents, etc. pour un accompagnement de la transition numérique potentielle de leurs compétences Identification de « champions technologiques » Grand Est |